moest komen en wilden we de medewerkers daar in een participatief proces vroegtijdig bij betrekken, in plaats van ze achteraf te informeren.’ Meijer: ‘We trekken die strategische discussie als Raad van Medewerkers soms ook naar ons toe, door zélf vraagstukken te agenderen.’ Kunnen jullie een voorbeeld geven? Meijer: ‘We hebben bijvoorbeeld zelf de noodzaak van een reorganisatie van de stafafdelingen aangekaart bij bestuur en commissarissen. De vraag neergelegd: is de serviceorganisatie niet te log en te weinig efficiënt?’ Wallaart: ‘Op korte termijn doet zo’n reorganisatie pijn, maar op lange termijn heb je een slagvaardiger serviceorganisatie met minder dubbelslagen en meer mandaat. Daarmee hebben we als medezeggenschap ook laten zien dat we bereid zijn om in eigen vlees te snijden.’ Roobeek: ‘Een ander voorbeeld is een studie door de Raad van Medewerkers van de verschillende governancemodellen bij andere banken en de positie van ABN AMRO daarin. Die hebben we in de raad van commissarissen zelfs als leidraad voor de discussie met het bestuur gebruikt. Zo bouw je samen aan de toekomst van de bank.’ Maar het zal binnen het drie-radenmodel toch ook wel eens schuren? Meijer: ‘Ja, bijvoorbeeld bij het op afstand zetten van het pensioenfonds. Dat was niet per se in het belang van de medewerkers, want die willen een goed gefinancierd pensioen. Het bestuur praatte alleen met de bonden, niet met ons. We hebben ons toen via een adviesaanvraag een plek aan de onderhandeltafel verschaft.’ Van Kempen: ‘Het bestuur zou ook nog wat proactiever mogen vragen naar onze mening. Nu is het soms nog een beetje “omdat het moet”. Juist omdat bestuurders de uitkomst van de dialoog altijd waarderen, zouden ze die vaker kunnen aangaan.’ Hoe wordt die dialoog concreet gevoerd? Wallaart: ‘We zetten de stip op de horizon tijdens het grote drie­radenoverleg. Daarmee kun je veel onnodige adviesaanvragen voorkomen. Je dringt het traditionele medezeggenschapscorvee terug, waardoor je meer tijd overhoudt voor strategie en toekomstscenario’s.’ Roobeek: ‘Vervolgens werken we belangrijke zaken uit in de “kleine driehoeken”, zoals we dat noemen: delegaties van drie personen. Dat biedt voldoende ruimte en veiligheid om open met elkaar in gesprek te gaan over een thema, of te onderzoeken waarom je het soms oneens bent.’ Van Kempen: ‘Die resultaatgerichtheid mis ik nog in het grote drie­radenoverleg. Hoe groter het gezelschap, hoe algemener de discussie. Terwijl die discussie ook ergens toe moet leiden. Dus moet je er een actielijst aanhangen en eigenaars benoemen. Qua diepgang en concreetheid is er nog wel wat te winnen.’ Jullie mogen als Raad van Medewerkers meepraten, maar mogen jullie ook meebeslissen? Van Kempen: ‘We willen niet meebeslissen, dat is onze rol niet. We willen wél invloed op die beslissing uitoefenen.’ Wallaart: ‘Juist vanuit onze holistische blik op de organisatie.’ Meijer: ‘We geven als Raad van Medewerkers ook prioriteiten aan. Zo vonden we vorig jaar bijvoorbeeld dat innovatie te laag op de agenda stond.’ Roobeek: ‘We hebben als medezeggenschap en commissarissen ook pal gestaan voor duurzaam bankieren. Zonder die inbreng zou de bank nu geen miljard euro in duurzaam vastgoed investeren. Deze ontwikkeling naar duurzaamheid hebben we samen voor elkaar gekregen en nu zijn er positieve business cases. Ook de beursgang zou zonder de Raad van Medewerkers geen succes zijn geworden: Margot is zelfs met Gerrit (Zalm, bestuursvoorzitter, red.) mee geweest naar de Tweede Kamer om een aantal kritische kanttekeningen te plaatsen.’ Afsluitend: ‘Proactieve medezeggenschap is een graduele transitie, een pad dat we met de drie raden stapje voor stapje verkennen.’ n 10 DECEMBER 2016 Pagina 9

Feiten & cijfers

Heeft u een clubblad, issue of emagazines? Gebruik Online Touch: artikel digitaal uitgeven.

OR & Commissaris special Lees publicatie 10Home