rondetafelgesprek Van links naar rechts: Ronald Wallaart, Annemieke Roobeek, Margot van Kempen en Philip Meijer Het bestuur en de raad van commissarissen bepalen de grote lijnen van de strategie, maar de uitvoering moet van onderaf plaatsvinden. Vanuit de medezeggenschap kun je ongefilterde informatie uit alle lagen van de organisatie ophalen. Dat maakt je een waardevolle gesprekspartner voor bestuurders en commissarissen.’ Annemieke Roobeek: ‘Moderne medezeggenschap is een goede entree voor het ophalen van informatie die niet in de stukken van het bestuur staat. Als je weet wat er in de onderbuik van het bedrijf leeft, leidt dat tot gebalanceerde besluitvorming. Zeker nu de Corporate Governance Code commissarissen verantwoordelijk maakt voor strategie en cultuur, moeten we ons oor vaker te luisteren leggen. Zo hebben we als commissarissen vorig jaar de plank misgeslagen bij de eerder afgesproken salarisverhoging voor bestuurders: daarbij hebben we te weinig geluisterd naar wat er in de samenleving en de organisatie leefde.’ (De leden van de raad van bestuur zagen uiteindelijk vrijwillig af van de salarisverhoging, red.) Was dat de trigger voor de draai naar proactieve medezeggenschap en een drie-radenoverleg? Wallaart: ‘Het was wel een kentering. Sindsdien zijn we als drie raden veel intensiever gaan samenwerken.’ Roobeek: ‘Tijdens de debriefing hierover in de drie raden Allereerst: wat is jullie persoonlijke motivatie om je actief in te zetten voor deze vorm van moderne medezeggenschap? Margot van Kempen: ‘Na de nationalisatie was er veel werk te verrichten in de organisatie. Ik wilde als medewerker graag helpen om ABN AMRO een betere bank te maken. Invloed uitoefenen in een hiërarchisch bedrijf als dit is echter moeilijk. Het mooie aan moderne medezeggenschap is dat hiërarchie daar geen rol meer speelt. Vanuit de Raad van Medewerkers heb je een directe lijn naar de raad van bestuur en de raad van commissarissen.’ Philip Meijer: ‘Dat is een prachtig platform om alle problemen te overzien en daarover in dialoog te treden. Niet reactief, maar proactief en signalerend: bespreekbaar maken wat er in de organisatie leeft. Traditionele medezeggenschap probeert invloed uit te oefenen via de adviesaanvraag, moderne medezeggenschap door in gesprek te gaan over een eigen agenda.’ Ronald Wallaart: ‘Je wilt de organisatie verder helpen door het geluid van de medewerkers te laten horen. zijn we heel diep gegaan. Hoe voorkom je dit een volgende keer? Veel issues rondom deze bank zijn hot en halen snel de krant. Dus moet je vaak informeel aftasten bij de Raad van Medewerkers: wat zien wij niet en jullie wel? Overigens hebben we de kiem voor moderne medezeggenschap al veel eerder gelegd: in 2012 vonden we als commissarissen dat er meer aandacht voor langetermijnstrategie → Ondernemingsraad zelf gereorganiseerd Drie jaar geleden telde de medezeggenschapsstructuur van ABN AMRO nog 150 leden. Sindsdien werd gekozen voor een vereenvoudigd model, met een vaste kern van kleinere raden, omgeven door een flexibele schil van (vrijwillige) participanten. De voordelen: sneller, slagvaardiger en efficiënter opereren, projectmatig en resultaatgericht werken, betere inbedding van de medezeggenschap in de organisatie en verrijking van de besluitvorming door meer diversiteit. OR & COMMISSARIS Special 9 Driehoeksverhouding bij ABN AMRO

Pagina 10

Voor archief, online cursussen en vakbladen zie het Online Touch content management system systeem. Met de mogelijkheid voor een online winkel in uw brochures.

OR & Commissaris special Lees publicatie 10Home