case voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt.’ Ook ceo Van der Linden waardeert de inhoudelijke afstemming. ‘Het drieradenoverleg fungeert als een soort thermometer in de organisatie: hoe staan we ervoor? Maar ik zie het vooral als een platform waarop OR en commissarissen elkaar kunnen ontmoeten, zodat ze elkaar ook daarbuiten weten te vinden. Zelf heb ik met beide intensief contact, maar de OR­leden en de commissarissen zien elkaar nu eenmaal wat minder frequent.’ Van Voorden heeft wekelijks – en tussendoor soms via Whatsapp – contact met Van der Linden. De president­commissaris zou hij niet snel een appje sturen: het contact is prima, maar wat formeler. Wel wonen de commissarissen bij toerbeurt regelmatig een OR­vergadering bij. Informele cultuur De basis voor het huidige medezeggenschapsmodel kreeg gestalte toen Stedin in 2017 als netbeheerder afgesplitst werd van energiebedrijf Eneco. Van der Linden was destijds lid van de Raad van Bestuur van Eneco en volgde na de splitsing Trienekens op als ceo bij Stedin, die op zijn beurt doorschoof naar de rol van president­commissaris. ‘Medezeggenschap was intensief betrokken bij de splitsing en de Netwerkende OR De ondernemingsraad van Stedin Groep bestaat uit negentien leden, maar kent daarnaast dertig participanten: netwerkleden die op projectbasis expertise inbrengen, bijvoorbeeld op het gebied van Financiën, of de mening ventileren van een afdeling of regio die geen vaste vertegenwoordiging heeft in de OR. De participanten komen vier keer per jaar bij elkaar om een aantal specifieke thema’s te bespreken. Door deze werkwijze heeft de OR meer contact met de achterban en is medezeggenschap beter ingebed in de organisatie. Bovendien wordt zo op een meer vrijblijvende manier kennisgemaakt met het medezeggenschapswerk. bijbehorende reorganisatie’, blikt Trienekens terug. ‘Ik vond het knap dat de OR zo professioneel kon omgaan met het afscheid van de moederorganisatie.’ Ook in de nieuwe constellatie hecht hij veel waarde aan de dialoog in de driehoek: ‘Dat biedt waardevolle input voor zowel het bestuur als de Raad van Commissarissen. Bovendien creëert het meenemen van de OR in de besluitvorming draagvlak in de organisatie.’ Dat ervaart ook Van der Linden. Hij nodigt de OR dan ook bewust uit om mee te praten aan de voorkant van het beleid: het samen verkennen van de strategische en toekomstige opties voor het bedrijf. ‘De belangen van bestuur, RvC en OR lopen voor 95 procent synchroon.’ Van der Linden hecht aan een informele cultuur binnen de driehoek, waarbij alle drie partijen zich bewust zijn van hun eigen rol. Van der Linden somt de ongeschreven regels op: elkaar niet verrassen, je open en kwetsbaar durven op te stellen en als iets gevoelig ligt voor de achterban, héb het daar dan over met elkaar. Pijnlijke keuzes durven maken Voor Van Voorden is dat soms manoeuvreren als OR­voorzitter. ‘Ik wil geen spreekbuis zijn van de medewerkers, maar mij ook niet voor het karretje van het bestuur Pieter Trienekens, president-commissaris Stedin: ‘Knap dat de OR zo professioneel omging met het afscheid van de moederorganisatie.’ laten spannen. Ik heb oog voor het belang van de medewerkers en de organisatie. Je moet dus scherp blijven en kritisch zijn naar bestuur en commissarissen, maar je moet soms ook pijnlijke keuzes voor medewerkers durven maken, als dat beter is voor het bedrijf.’ Toen het bestuur in 2014 aangaf dat er 500 medewerkers weg moesten, stelde Van Voorden intern de vraag: Is dat wel genoeg voor een gezonde bedrijfsvoering? ‘Dat klinkt misschien raar uit de mond van een OR­voorzitter’, zegt hij, ‘maar daarmee wil je voorkomen dat er snel weer een nieuwe → DRIE RADEN magazine Special 17 Pagina 16

Pagina 18

Heeft u een verenigingsblad, virtual paper of e-publicaties? Gebruik Online Touch: handleiding online plaatsen.

Drie raden magazine special Lees publicatie 1Home