Vraag af en toe aan de OR-voorzitter: voelen jullie je gehoord? bestaande organisatie goed te betrekken bij de projectgroep die de plannen voor de nieuwe terminal zou gaan uitvoeren, om een spanningsveld te voorkomen.’ En hoe belangrijk is vertrouwen tussen OR en bestuurder? ‘Eveneens cruciaal. Conflicten tussen bestuur en OR gaan in de kern altijd over gebrek aan onderling vertrouwen. De Ondernemingskamer kijkt bij zo’n conflict of de bestuurder zich voldoende heeft ingespannen om die vertrouwensband tot stand te brengen: formeel, maar ook informeel. Dus investeer in de relatie, neem de OR vanaf het begin mee in de afwegingen en documenteer dat ook goed. Maar voorkom tegelijkertijd dat er alleen nog maar formeel en schriftelijk gecommuniceerd wordt. Verlies de menselijke samenwerking niet uit het oog, vraag af en toe aan de OR­voorzitter: weten jullie voldoende, voelen jullie je gehoord?’ Zie je een rol voor de (voordrachts)commissaris om een patstelling of te formalistische samenwerking tussen bestuur en OR te doorbreken? ‘Dat lukt alleen als er al een goede relatie bestaat tussen commissaris en OR. Zonder goede band kan de OR denken: die commissaris komt het namens het bestuur nog eens proberen. Je moet dus aan een vertrouwensrelatie binnen de driehoek bouwen als er nog niets speelt. Als er daarna een issue ontstaat, dan kun je op die relatie terugvallen en op die manier bijdragen aan een oplossing. Je creëert zo als commissaris ook bewegingsruimte om bij het bestuur aandacht te vragen voor de invalshoeken van medewerkers en andere stakeholders.’ In hoeverre moeten die verschillende invalshoeken zich weerspiegelen in de samenstelling van de Raad van Commissarissen? ‘Verschillende organisaties, bijvoorbeeld Schiphol en DNB, publiceren in het jaarverslag een competentiematrix: de samenstelling van de Raad van 6 DECEMBER 2018 Commissarissen naar achtergrond en kennisgebied, passend bij strategie en maatschappelijke opdracht. Bij de luchthaven en de centrale bank is die maatschappelijke opdracht expliciet benoemd in de kernwaarden en het profiel van de Raad van Commissarissen. Maar dat is nog niet bij alle bedrijven het geval. Sommige ondernemingen selecteren ook bewust commissarissen met gevoel voor stakeholderbelangen, andere doen dat minder expliciet. Over het algemeen is het stakeholdermodel overigens stevig verankerd in het Nederlandse bedrijfsleven en dat wordt alleen maar sterker.’ Hoe trek je als bestuur, Raad van Commissarissen en OR met elkaar op bij maatschappelijke thema’s als duurzaamheid en bestuurdersbeloning? ‘Bij Schiphol bijvoorbeeld is duurzaamheid volledig geïntegreerd in de bedrijfsvoering. Bij investeringen kijken bestuur en Raad van Commissarissen niet alleen naar de financiën, maar ook naar maatschappelijke impact. Dan is het geen apart issue meer. Voor veel bedrijven is ook bestuurdersbeloning een thema met grote maatschappelijke impact: als dat gevoelig ligt, dan moet je de OR meenemen in het proces en je als commissaris inleven in hun standpunt. Dat laatste heb ik moeten leren. Ooit heb ik het beloningspakket van een bestuurder vurig verdedigd tegenover een OR, die die beloning veel te hoog vond. De OR was teleurgesteld en ik besefte later waarom: ik had me echt onvoldoende in hun positie verplaatst.’ Tot slot: wat wil je de driehoek van bestuur, Raad van Commissarissen en OR bij andere organisaties meegeven? ‘Er is een grens aan medezeggenschap: je kunt niet bij álle onderwerpen vragen wat de OR ervan vindt. Dat wil de OR zelf ook niet. Maar bij strategische beslissingen kan een goed samenspel, op basis van onderling vertrouwen, een heel krachtig instrument zijn voor alle partijen in de driehoek.’ n Pagina 5

Pagina 7

Voor spaarprogramma, online PDF's en uitgaven zie het Online Touch beheersysteem systeem. Met de mogelijkheid voor een webwinkel in uw kranten.

Drie raden magazine special Lees publicatie 1Home


You need flash player to view this online publication